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谁偷走了管理者的时间?如何偷走的?

时间:2019-10-24  发布者:sdszbzz 

管理者的时间往往属于别人,总是不知不觉被偷走了。组织规模越大,管理者实际掌握的时间就越少。如何提高时间的有效性?

时间是一种特殊的资源

有效的管理者知道,时间是一项限制因素。任何生产程序的产出量,都会受到最稀有资源的制约。而在我们称之为“工作成就”的生产程序里,最稀有的资源,就是时间。

1. 时间的特点

时间这种资源有一个特点,时间的供给丝毫没有弹性。每天只有24小时,我们无法增加它的供给量。

德鲁克说,只有时间,是我们租不到、借不到,也买不到,更不能以其他手段来获得的。

时间也完全没有替代品。在一定范围内,某一资源缺少,可以寻找另外一种资源替代。但是无法用其他资源来替代时间。时间跟其他资源都不一样,它跟其它资源无法替代,所以时间是一个独特的存在。

时间是一个绝对值,无法增加。因此,使用这个资源最好的办法,就是提高它的有效性。就像武功一样,“天下武功,唯快不破”,在高手眼里,快是取胜的秘诀。

那么,对于时间这种完全没有弹性的一项资源,我们怎么增加它的产出量?

德鲁克说,根据我的观察,有效的管理者并不是一开始就着手工作,他们往往会从时间着手。他们并不以计划为起点,认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。

德鲁克强调从时间上着手,意味着管理者要诊断自己的时间。

大家有没有发现,德鲁克说的这句话跟我们通常做的是不是有些矛盾?其实,我们在日常工作中常常会做计划,是吧?虽然我们的计划好像列得很清楚,看起来也十分合理,但往往到了月底或者到了年底,完成情况通常是不太理想的。

其实,德鲁克不是反对计划,他其实很强调计划,但他在这里想表达的是,管理者得先搞清楚自己的时间用到哪里去了。

每个人对时间的感知是不一样的,我们不要以自己对时间的感知来强加给别人。比如说性子比较急的,他通常会觉得时间过得比较快,然后他总觉得别人搞得太慢了,甚至有时候会责怪别人。这样子很容易产生误解。

人对时间的感觉是最不可靠的。某公司的董事长,十分肯定地对我说他的时间大致分成三个部分: 1/3用于与公司高级管理人员研讨业务;;1/3用于接待重要客户;其余1/3则用于参加各种社会活动。但是,在实际记录了六个星期之后,跟他原来的估计比较,结果发现在上述三个方面,他几乎没花什么时间。

原来,他所说的三类工作,只不过是他认为“应该”花时间的工作而已。因此他的记忆告诉他已将时间用在进三方面了。

六个星期的实际记录,显示他的时间大部分都花在调度工作上了,例如处理他自己认识的顾客的订单、打电话给工厂催货。顾客的订单,本来可以顺利处理的,由于他的干预,反而弄得不能准时交货。

这份时间记录是他秘书记下来的,当秘书把记录送给他看时,他简直一点儿都不能相信。后来他的秘书又确实地做了几次记录,他才相信自己的估计靠不住,开始相信那份记录的真实性。

德鲁克认为,管理者的工作计划,很少真正地发生作用。计划通常只是纸上谈兵,或只是良好的意愿而已,很少能够真正实现。

因此,有效的管理者,首先要了解自己的时间是怎么使用的。很多时候,我们计划了某件事,最后却没有那么多时间去做,或者当要做某一件事的时候,发现还没从原来的事情中脱身出来,那么这些计划全部是空话。

2. 管理者的时间压力

管理者经常受到种种压力,迫使他不得不花费一些时间在非生产性的事务上,这是浪费时间。身为管理者,不管他是不是经理人,总有许多时间耗用在毫无贡献的工作上。大量时间都无可避免地浪费了。

人都是时间的消费者,同时也是时间的浪费者。与其他的知识工作者建立关系尤其费时。

知识工作者要想取得成果和绩效,就必须着眼于整个组织的成果和绩效。知识工作者能自己制定工作方向,但他必须了解别人期望他做出的贡献是什么,原因是什么,对必须使用其知识成果的人的工作情况,他也要有足够的了解。

知识工作者需要资料,需要讨论,还需要指导他人,这都是极为费时的。而且,他不仅需要占用他上级的大量时间,也同样需要占用他周围同事的时间。

知识工作者的绩效表现不错,往往是因为该组织的高级主管能定期的抽出时间来与他们交流,甚至与一些资历较浅的知识工作者交流:“你认为我们组织的领导,对你的工作应该了解些什么?你对我们这个组织有什么看法?你觉得我们还有哪些尚未拓的机会?你觉得我们有哪些尚未察觉的危机?还有你希望从我这里知道些什么?”

还有,组织的人事决策也花费大量的时间,因为决策所涉及的一些问题,只有在反复考虑多次后才能看清楚。凡事有效的管理者,都会到他们如果想在人事方面做出最佳的决策,总得花费几个小时进行不间断的考虑。

管理者的时间往往属于别人,总是不知不觉被偷走了。组织规模越大,管理者实际掌握的时间就越少。身为管理者,也因此更应该知道自己的时间用在什么地方,并且更应该妥善运用那剩下来可自由支配的少量时间。

即使是只想获得最低程度的有效性,管理者的绝大部分任务也需要相当多的整块时间。如果每一次所花的时间少于这个极限,事情就做不好,所花的时间就是浪费。

举例来说,写一份报告大概花6到8个小时才能完成初稿。如果说每次只花15分钟,每天2次,一共花上2个星期,虽然总时间也达到7个小时,恐怕结果还是一张白卷。

所以,管理者需要整块的时间,不要把它切得很碎。至于这个整块的时间是多长,则是根据具体任务来决定。

任何工作都是在时间中进行,都需要耗费时间。但是对于这项最特殊的、无可替代的和不可或缺的资源,绝大多数人却以为可以取之不竭。

有效的管理者与其他人的最大区别,就是他们非常珍惜自己的时间。

 2 

如何提高时间的有效性?

时间就像一面镜子,可以时刻照一照,看看自己是不是把时间用在有贡献的事情上。

要管理好时间,首先要了解自己的时间是如何使用的。这里也可以叫时间诊断,是指我们以时间作为一个客观的工具,来进行工作分析。这也是德鲁克谈时间的管理的一个很重要目的。

通过时间诊断,分析我们工作所花的时间到底花到哪里去了,重要的工作有没有投入时间这一项最特殊的资源。做了这样的工作分析后,我们最终的目的是想解放资源,将真正有价值的、最重要的资源投到应该做的贡献上面去。

1. 记录时间

要提高管理者的有效性,第一步就是记录其时间耗用的实际情况。

许多有效的管理者都经常保持这样的一份时间记录,每月定期拿出来检讨。至少,有效的管理者往往已连续三四个星期为一个时间段,每天记录,一年内记录两三个时段。

德鲁克的建议不是说每天都要记录,他认为一年记录两三个时段就可以了,这就有点像人到医院去做体检,看看哪些指标超标了,哪些是有些状况的。一年经过两三个时段的检查,看看自己的时间到底有没有围绕应该做的贡献上面去。

2. 系统的时间管理

第二步,就是做有系统的时间管理。德鲁克有三个建议。

第一,首先要找出什么事根本不必做,这些事做了也完全是浪费时间,无助于成果。

这里的成果其实就是我们所谈贡献。你的贡献到底是什么?将时间记录拿出来,逐项地问:“这件事如果不做,会有什么后果?”如果认为“不会造成任何影响”,那么这件事便该立刻取消。

第二个该问的问题是:“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果?”就是说,这件事情确实要做,就要想清楚这件事情是不是不用我来做,可以让别人去做好。

管理者往往是被迫忙于日常运作,每天都忙忙碌碌,仿佛总有忙不完的事情。

人总有一种倾向,高估自己地位的重要性,认为许多事情非事必躬亲不可。纵然是最有效的管理者,仍然免不了有许多不必要的和非生产性的工作。

第三,还有一项时间浪费的因素,是管理者自己可以控制并且可以消除的,这项因素是:管理者在浪费别人的时间。

由管理造成的时间浪费,其实并不少见。管理者总是喜欢召开各种各样的会议,有些是根本没必要开的,有些是开完后还是没结果的,这些都是无效的会议。

由管理造成的时间浪费,这种现象貌似并不明显,但有一个简单方法可以诊断出来:去问问你的下属。

有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属:“请你想想看,我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情?”问这样的问题,而且问得对方敢说真心话,才是有效管理者的特色。

3. 为自己找出整块的时间

许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间,然而他们却不敢面对这个问题。他们害怕因小失大,造成错误。殊不知即使造成了错误,也能很快弥补。

事实上,一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作,绝不会有太大的风险。能够削减大量不必要的和非生产性的工作,则工作就进行得快多了。

管理者通过诊断分析自己的时间,了解究竟有多少时间可用于重要事务。换句话说,有多少时间可以自由支配,又有多少时间可以用在能做出贡献的事务上。

但是,德鲁克也指出,对于可自由支配的时间,不要存有太大奢望。一位管理者无论怎样无情地删掉了浪费的部分,其自由时间仍然不会太多。

管理者职位越高,其不能自由支配的时间也一定越多。组织的规模越大,其用于维系组织运行,而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。

管理者的大部分工作需要相当多的整块时间。因此,有效的管理者都知道必须集中他的自由时间。若是把时间切割成许多段,等于没时间。

需要注意的是,集中自己的时间,集中的“方法”倒在其次,重要的是时间如何使用。很多人把次要的工作集中起来办理,因而能够匀出一段整块的时间来,但这样的办法并无太大的作用。

因为这样的办法,仍然是放不下那些次要的事情,放不下那些很少贡献而又认为不能不做的事情。结果还是会产生时间上的压力,来占用他的自由时间,牺牲他本该做出贡献的时间。

管理者对时间的控制和管理不能一劳永逸。他们需要持续不断地做时间记录,定期进行记录和分析,还必须根据自己可以支配的时间,给一些重要的活动定下完成的期限。

有效的管理者与其他人最大的区别,就是他们非常珍惜自己的时间。优秀的、有效的管理者,总是在时间上想办法,让时间的产出量能够有所增加。

 3 

造成浪费时间的三大原因

时间对于管理者来说,是一项很重要的资源。管理者通常不得不花费一些时间在非生产性的和浪费时间的事务上,大量时间都不可避免地浪费了。

但是,有时候管理者的时间浪费也是由于管理不善和机构有缺陷引起的,管理者同样需要给予重视。

1.  缺乏系统或远见而产生的时间浪费

第一,就是由于缺乏系统或远见而产生时间浪费。其中应该注意的现象,是机构中一而再、再而三出现同样的危机。

危机是什么?就是需要马上去解决的问题。如果一项危机第一次出现,不要觉得就一定是系统的问题,有些第一次出现的危机恰恰可能是我们的机会,这个时候可以把它当作一个独立事件去处理。

但是那些曾经出现过,却一而再、再而三出现的同样的问题,这就代表系统是有问题的。同样的危机如果出现了第二次,就绝不应该再让它出现第三次。

德鲁克认为,一项重复出现的危机应该是可以预见的。因此这类危机可以预先防止或设计成一项例行作业,使每个人都能处理。

所谓例行的作业,是将本来要靠专家才能处理的事情,设计成无须研究判断,人人都可以处理的作业。例行的作业,可以说是专家们从过去的危机中,学会的一套有系统和有步骤的处理方式。

这里有两个办法。

第一是要有预案。就是我们预见将会出现的状况,可能我们的组织没有出现过,但是其他企业或者行业里早就出现过的,我们要提前形成一种方案和处理办法。

还有一种就是,组织已经出现过,这种情况下就可以设计成例行作业,让每个人都能根据之前的经验进行处理。

重复出现的危机并不仅限于组织的较低层次,组织中每一个部门都深受其害。

德鲁克在书中提到自己的感受。他说,多年以前我初次做管理顾问时,常常弄不清楚一个企业机构管理的好坏之分,但并不是说我没有生产方面的知识。后来我才发现一个平静无波的工厂,必然是管理已经上了轨道。如果一个工厂常常是高潮迭现,在参观者看来大家忙得不可开交,就必是管理不善。

管理好的工厂总是单调无味,没有任何刺激动人的事件,那是因为凡是可能发生的危机都早已预见,且已将解决办法变成例行工作了。

同理,一个上了轨道的组织是一个令人觉得兴味索然的组织,在这样的组织里,所谓引人瞩目的事情,大概就是为未来做决策,而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。

举个例子,丰田的精益生产很多企业想学,但是很难学会。为什么学不会?

丰田公司的管理层曾经说过,丰田的精益生产,就是干了两件事。一是保证工作的时候绝对是有条不紊。第二件事情是什么呢?就是一旦休息的时候,就不断地去改善,持续改善。

丰田就永远就做这两件事情,原来的系统在稳定的运转,然后还一直在持续改善,这样的系统就很厉害。丰田认为,他们其实做得很平淡,没有什么高科技,也没有宏篇大论的理论模型来支持,他们就干了这么两件事而已。

2. 人浮于事造成的时间浪费

人员过多,也会造成时间浪费。因为大家的时间,没有花在工作上,而是用来协调人员之间的关系了。

多用几个人,总是以“有此需要”为借口。部门主管总是希望自己的手下多招几个人,人多了活儿不累,而且成本也是记在公司头上。通常一个部门要增加人手,很难拒绝,因为人力资源部门很难证明这个人是不是真的是必需的。

但是,实际的做法应该倒过来。人力资源部门应该要求业务部门证明你有足够的理由要增加这个人。这个时候,可以倒逼原来的部门要做团队盘点,要去判断团队是否跟它的贡献相匹配。

很多时候,团队的效率不高,可能是我们对员工没有足够的了解,也没有把他们的长处发挥出来。

用一个人,应该是每天的工作都需要用到他。偶尔才需要的专家,必要时才需要请教的专家,德鲁克认为是不需要正式聘用的。这个的专家其实外包就可以了。

尽管增加一个人,可能薪资对整个公司来讲不算什么,但是管理者的责任,是要对整个部门的生产力负责的。如果把这样的专家留在组织里,会影响整个团体的有效性,用了他反而将成为组织的祸害。

后面在第四章我们会接着讨论怎么把人的长处尽量发挥出来,发挥出来后再去看这些人浮于事的问题,这块就更好理解了。我们希望最终能把贡献和长处结合起来,这样事情干成的同时,人的潜能也激发出来了,员工也更容易找到成就感。

3. 会议太多

组织不健全,会议太多,也是造成的时间浪费的主要原因。

所谓会议,顾名思义,就是集会来商议,是组织缺陷的一种补救措施。

我们之所以要开会,是因为各有个的工作,需要彼此合作才能完成某一项特定的任务。我们之所以要开会,只是因为某一情况所需要的知识和经验,不能全部装在一个人的头脑里,需要集思广益。

但是,我们开会时就不能工作,工作时就不能开会,谁也不能同时开会又工作。

会议通常产生几类成本:首先是直接成本。特别是高管开会,代价其实非常大,这个直接就可以从他们的工资计算出来。

还有机会成本。所谓机会成本,一定是有比较的,开会就做不了其他事情。如果这个会议没有什么贡献,甚至还是负贡献,这样的损失其实挺大的。

那么,如何避免那些无效的会议呢?

第一个,要以贡献来判断这个会议需不需要召开。管理者要把资源放大为成果。其实,会议就是很典型的管理活动,因此,在参与一个会议之前,大家要思考,这个会议究竟对成果有没有贡献?如果没有的话,就一定要把它砍掉。

如果盘点组织的各种会议,我们发现大概有以下几种比较突出的问题:

首先一个是例会,通常是第一个重灾区。

大家通常觉得,既然叫例会,似乎就理所应当去开。所以,很多时候,组织里的各种周例会、月度例会、季度例会等等,集团层面的,部门组织的,占用了员工的大量时间。

德鲁克认为,会议应该是不得已的常态,不能视为常规。

第二个上司召集的会,也成为重灾区。上司召集的会议,一般下属很难拒绝。很多领导,经常一拍脑袋,就让员工开会讨论问题。这个还能显示领导的权威。

管理者要提高自己的有效性,就要明确会议的贡献是什么?哪些人跟贡献相关,就让他们参加,而不是呼啦啦把一帮人叫过来,好想人越多越能显示领导的权威。这个时候往往是浪费大家的时间。

据说乔布斯在内部开会经常有一个习惯,不管开什么会,他首先会看一周这里开会的人,有没有跟这次会议的目的无关的?如果有,就不管他的层级有多高,不管他的话会不会伤到别人,他都说你应该离开。

第三个就是滋生的会议。就是会议的时候缺乏主题和节奏,然后开着开着时间就过去了,而最终问题还是悬而未决,导致后面在继续开会讨论。

原则上,一个管理者的时间,绝不能让开会占用太多。会议太多,表示职位结构不当,也表示单位设置不当,把本应由一个职位或一个单位做的工作,分散到几个职位或几个单位去了。同时,职责混乱,从而未能将信息传达给需要信息的人。

最后一个浪费时间的因素,是信息功能不健全或是信息的表达方式不当。

时间是管理者最稀有的资源。若不将时间管理好,要想管理好其他事情只是空谈。有效的管理者都知道,要把时间用在能带来贡献的事情上。



文章来源:高维学堂

本网编辑:何洋/整理